產業焦點評論

數位轉型的路上你在哪裡?

張祖瑞ACE顧問

一、萬物聯網提升營運效能 差異化確保競爭優勢

美國哈佛商學院著名學者麥可波特(Porter, Michael E.)教授1985年在其“Competitive Advantage"一書中[註1] (《競爭優勢》中文版，2010，天下文化出版)提出「通用競爭策略」(Generic Competitive Strategies)理論，認為企業在其所屬產業中的相對位置決定了企業能否創造高於業界的平均獲利，而可持續的競爭優勢(Sustainable Competitive Advantage)是此獲利能力的基礎，波特並依此提出三種競爭策略(見圖一)。

圖一、波特的三種競爭策略

資料來源： www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/porters-generic-competitive-strategies/ 本圖為作者重製

「通用競爭策略」理論過去三十年來廣泛運用於商業競爭，是全球眾多企業家熟悉且實踐的策略，伴隨企業在80至90年代的第二波IT所驅動的競爭轉型浪潮中前進。

科技發展的腳步未曾停歇，千禧年後多個科技領域持續進步，帶來重大進展甚或突破性發展，個別領域的科技成果逐步累積匯聚成新一波驅動轉型的動能，捲起第三波競爭轉型的浪潮。這波轉型廣泛應用數位技術並實現實體環境數位化，因此第三波轉型常被稱為數位轉型(Digital Transformation)。

物聯網(Internet of Things)被視為數位轉型的一項重要科技，波特教授在2014年11月出刊的 “Harvard Business Review” (《哈佛商業評論》繁體中文版，天下文化出版)一篇專文 ”How Smart, Connected Products Are Transforming Competition” (作者譯：〈智慧聯網產品如何轉變競爭模式〉)中提到，智慧聯網產品的興起開啟了全新的技術可能性，而競爭優勢法則依然適用，可持續的競爭優勢是優異獲利表現的基礎，營運效能(Operational Effectiveness)是競爭優勢的支柱卻不足以帶來可持續的競爭優勢，企業必須在優異的營運效能上採行獨特的策略定位以追求差異化(Differentiation)，方可保有可持續的競爭優勢。智慧聯網產品及物聯網重新定義營運效能的標準，提供更多創造差異化的途徑。

二、轉型成功的必要條件：數位能力+領導力

由此觀之，在此第三波競爭轉型浪潮下，企業為了保持可持續的競爭優勢，勢必要導入數位科技進行數位轉型(物聯網僅是數位轉型科技的一項)，然而數位轉型雖未必是革命性的轉型(Revolutionary)，但也絕非小幅度的增量型轉型(Incremental)，數位轉型較接近變革型的轉型(Transformative)，企業決策者在決定組織投入數位轉型前，必須仔細思量評估，那麼究竟甚麼是數位轉型呢?數位轉型就是單純的技術轉型嗎?

“Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation” [註2] (《新數位力》中文版，2015，財團法人台灣金融研訓院出版)一書中，作者認為數位轉型最重要的部分不在於科技本身，而是組織如何運用科技來改變進行商業活動的方式。那些數位轉型最為成功的組織不僅投資科技，他們更重視建構領導力(Leadership)，驅動並帶領組織持續做出變革。書中將成功進行數位轉型的組織稱為「數位轉型達人」(Digital Master)，「數位轉型達人」具備兩項能力，一是「數位能力」(Digital Capability)，「數位能力」是運用數位科技改變客戶經驗、改變營運流程、改變商業模式的能力；另一項更為重要的是「領導力」(Leadership Capability)，「領導力」是提出願景並驅動組織持續改變的能力，它是關於描繪組織透過轉型能到達的未來狀態，關於激勵組織員工及利害關係人共同推動轉型，關於良好的公司治理，關於建構資訊部門與營運部門的健全關係。書中進一步以「數位能力」為垂直軸，以「領導力」為水平軸，建構出一個二維象限圖(見下圖二)

圖二、數位轉型力象限圖

資料來源：Leading Digital: What Got You Here Won’t Get You There. 2015 MIT Europe Conference Minds, Machines, Management. Dr. George Westerman, MIT Initiative on the Digital Economy

在這個象限圖中，落在左下角的組織屬於「數位轉型新手」，「數位能力」及「領導力」皆處於低度開發狀態，未能積極導入新科技，也缺乏驅動變革的領導力；位在左上角的組織積極採用數位新科技，但缺乏「領導力」，這些組織導入各種新技術，但並非有計畫有系統地引進，往往是組織內各部門自行選擇，因此各項新技術散佈於組織內，各自採用不同的技術及流程，單一部門內或能在運用新技術上達成協調一致，卻很少有機會達成跨部門協作，這樣的組織表面上看來非常技術前衛，實際上卻不瞭解如何正確運用新技術，因之將其稱作「數位轉型時尚家」；再來看右下角的「數位轉型保守派」，這個象限的組織過於謹小慎微，做出變革之前過分專注於低風險，過於嚴格管控流程以求每項專案只能成功，如此雖有強大的領導力，保守的態度卻不利創新，妨礙新技術的接受度，亦無法建構宏大的轉型願景，而這會遲滯轉型的速度；象限圖右上角的「數位轉型達人」是最為理想的狀態，當你能夠具備前述的各項優點，便能成為「數位轉型達人」。「數位轉型達人」在財務表現上優於同業，這可進一步細分為營收表現及獲利表現。「數位能力」愈強，表示組織運用數位科技創造營收的能力愈強，個別員工創造營收的能力愈強，位於象限圖上半部的「數位轉型時尚家」及「數位轉型達人」都具備較強的「數位能力」，因此相較於同業有較好的營收創造能力(見圖三)，分別高於同業6%及9%。

圖三、營收創造力

資料來源：Leading Digital: What Got You Here Won’t Get You There. 2015 MIT Europe Conference Minds, Machines, Management. Dr. George Westerman, MIT Initiative on the Digital Economy

另一方面，「領導力」愈強，獲利能力越強，象限圖中右半部的「數位轉型保守派」及「數位轉型達人」都具備較強的「領導力」，因此相較於同業有較好的獲利能力(見圖四)，分別高於同業9%及26%。

圖四、營收創造力

資料來源：Leading Digital: What Got You Here Won’t Get You There. 2015 MIT Europe Conference Minds, Machines, Management. Dr. George Westerman, MIT Initiative on the Digital Economy

我們可以看到，「數位轉型達人」的獲利能力與同業相較高出26%；「數位轉型時尚家」雖能創造高於同業6%的營收，卻缺乏「領導力」而未能整合組織各部門導入的數位新技術，無法發揮綜效，在營運上付出過多成本，獲利能力因而低於同業；「數位轉型保守派」獲利高於同業，但營收低於同業，其在營運上成本控制得宜，卻因過於保守而缺乏創新能力而無法提升營收，在現今的知識經濟下，當你無法創新，營收很快會流向創新聚集之處。

從財務表現來看，組織應該朝著象限圖的右上角前進，成為「數位轉型達人」；此外，「數位轉型達人」因同時具備較強的「數位能力」及「領導力」，比起其他競爭者更能夠快速導入新技術並有效運用新技術進行數位轉型，能夠帶領組織在數位轉型的路上加速前進，拉開與競爭者的距離。

三、數位轉型是企業生存必須走的路

資通訊科技與多個相關領域科技的發展與融合所產生的驅動力，正推動第三波ICT轉型浪潮迎面撲來，企業組織為了保有可持續的競爭優勢，數位轉型是必須走的道路，邁出轉型的步伐前，必須訂出願景(Vision)，規劃途徑(Roadmap)，而這個途徑的起始點就是你現在的位置。數位轉型的路上你在哪裡?